quinta-feira, 30 de junho de 2011

Fofoca corporativa

quinta-feira, junho 30, 2011 | Postado por Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços | Editar postagem


                    "Cuidado quando for falar de alguem, e não desonre o nome dela”.

Atire a primeira pedra aquele que nunca teceu um comentário ácido sobre alguma pessoa no trabalho.
Como somos convivas obrigatórios, nem sempre você e aquele seu coleguinha de sala tornam-se melhores amigos. Passamos o dia esbarrando nossas auras com as de pessoas que certamente não escolheríamos para uma amizade e essa coexistência compulsória, eventualmente, nos incomoda a ponto de falarmos de alguém pelas costas, como numa espécie de desabafo, de busca de respostas, de oportunidade de justificativas. Nossos encontros no ambiente corporativo somam bons colegas, conhecidos de "bom dia e boa tarde", rivais e até alguns amigos.
Os amigos são aqueles que nos dão conforto emocional e a segurança de podermos contar com alguém nessa seara hostil, já os adversários, os vislumbrar ao longe basta para nos causar náuseas e arrepios.
O que seria nesse contexto a fofoca corporativa? Talvez seja aquela exata hora em que você não agüenta mais aquela mala que te enche o dia inteiro e manda ver nos podres dessa pessoa, ou então aquele "babado" que ocorreu no dia da reunião, ou o que todos comentam: os casinhos, as rixas, as falhas do outro.
A fofoca corporativa é inevitável e quem quiser fugir dela, pode desistir, porque a fofoca corporativa tem delivery, sempre vem alguém na sua sala te contar alguma coisa, que você não perguntou e que talvez nem queira saber, também todos, um dia, tiveram ou terão o seu nome sibilando por entre as presas e o veneno das serpentes da fofoca corporativa, não tem jeito.
A intriga corporativa não é muito prejudicial a quem somente ouve, quem vive de leva e trás é quem está perdendo o seu precioso tempo produtivo ocupando-se da vida do outro.
A vítima da fofoca corporativa não deve tampouco preocupar-se excessivamente, a não ser que uma calúnia esteja sendo plantada com o objetivo de prejudicar essa pessoa e até sua vida particular, nesses casos, existe o Código Civil, para enquadrar e punir o fofoqueiro criminoso.
A fofoca corporativa pode até ser divertida, mas lembre-se de puxar a descarga quando o "leva-e-trás" virar as costas, porque reproduzir a fofoca pode ser perigoso e destrutivo, nunca acrescente dados à fofoca corporativa, se não agüentar, pese bem suas palavras sabendo que logo vão estar na "rádio peão" com pelo menos duas vezes mais purpurina.
Se tiver algo muito sério contra alguém, fale com a própria pessoa, com o seu chefe ou pague um terapeuta.
Uma curiosidade, como se sabe, é que, quanto mais baixo (nos dois sentidos) for o nível hierárquico ocupado pelo grupo fofoqueiro, maior a intensidade da fofoca corporativa, então se você é um fofoqueiro corporativo de plantão, pense mais em sua carreira e menos na vida dos outros, que talvez consiga escalar mais rápido a pirâmide do sucesso e se você, que já está avançado em sua escalada, vir-se sendo uma vítima da fofoca em seu trabalho, dê um muxoxo, concentre-se e continue subindo.
No mais, bom trabalho, boa carreira e não gaste jamais sua preciosa energia nem atire fora sua paz por causa das fofoquinhas das pessoinhas da sua empresa, enquanto você cresce, o maledicente vai estar sempre por lá ainda fofocando, e sempre que puder, fique fora do jogo corporativo da fofoca, pois seu imã diabólico é muito poderoso e uma vez dentro dele, você terá muito trabalho para sair. E se é pra ter trabalho, melhor ganhar dinheiro.

Sucesso e boa leitura.

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Sou um fora-da-lei

quinta-feira, junho 30, 2011 | Postado por Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços | Editar postagem

Fonte:Exame
Acabo de descobrir mais um desses absurdos que só servem para atrasar a vida das pessoas que tocam este país: investir em educação é contra a lei. Vocês não acreditam? Minha empresa, a Geremia, tem 25 anos e fabrica equipamentos para extração de petróleo, um ramo que exige tecnologia de ponta e muita pesquisa.
Disputamos cada pedacinho do mercado com países fortes, como os Estados Unidos e o Canadá. Só dá para ser competitivo se eu tiver pessoas qualificadas trabalhando comigo. Com essa preocupação criei, em 1988, um programa que custeia a educação em todos os níveis para qualquer funcionário, seja ele um varredor ou um técnico.
Este ano um fiscal do INSS visitou a empresa e entendeu que educação é salário indireto. Exigiu o recolhimento da contribuição social sobre os valores que pagamos aos estabelecimentos de ensino freqüentados por nossos funcionários, acrescidos de juros de mora e multa pelo não recolhimento ao INSS.
Tenho que pagar 26 000 reais à Previdência por promover a educação dos meus funcionários? Eu acho que não. Por isso recorri à Justiça. Não é pelo valor, é porque acho essa tributação um atentado. Estou revoltado. Vou continuar não recolhendo um centavo ao INSS, mesmo que eu seja multado 1 000 vezes.
O Estado brasileiro está falido. Mais da metade das crianças que iniciam a 1a série não conclui o ciclo básico. A Constituição diz que educação é direito do cidadão e dever do Estado. E quem é o Estado? Somos todos nós. Se a União não tem recursos e eu tenho, eu acho que devo pagar a escola dos meus funcionários.
Tudo bem, não estou cobrando nada do Estado. Mas também não aceito que o Estado me penalize por fazer o que ele não faz. Se a moda pega, empresas que proporcionam cada vez mais benefícios vão recuar.
Não temos mais tempo a perder. As leis retrógradas, ultrapassadas e em total descompasso com a realidade devem ser revogadas. A legislação e a mentalidade dos nossos homens públicos devem adequar-se aos novos tempos.
Por favor, deixem quem está fazendo alguma coisa trabalhar em paz. Vão cobrar de quem desvia dinheiro, de quem sonega impostos, de quem rouba a Previdência, de quem contrata mão-de-obra fria, sem registro algum.
Sou filho de família pobre, de pequenos agricultores, e não tive muito estudo. Completei o 1o grau aos 22 anos e, com dinheiro ganho no meu primeiro emprego, numa indústria de Bento Gonçalves, na serra gaúcha, paguei uma escola técnica de eletromecânica. Cheguei a fazer vestibular e entrar na faculdade, mas nunca terminei o curso de Engenharia Mecânica por falta de tempo.
Eu precisava fazer minha empresa crescer. Até hoje me emociono quando vejo alguém se formar. Quis fazer com meus empregados o que gostaria que tivessem feito comigo. A cada ano cresce o valor que invisto em educação porque muitos funcionários já estão chegando à Universidade.
O fiscal do INSS acredita que estou sujeito a ações judiciais. Segundo ele, algum empregado que não receba os valores para educação poderá reclamar uma equiparação salarial com o colega que recebe. Nunca, desde que existe o programa, um funcionário meu entrou na Justiça.
Todos sabem que estudar é uma opção daqueles que têm vontade de crescer. E quem tem esse sonho pode realizá-lo porque a empresa oferece essa oportunidade. O empregado pode estudar o que quiser, mesmo que seja Filosofia, que não teria qualquer aproveitamento prático na Geremia. No mínimo, ele trabalhará mais feliz.
Meu sonho de consumo sempre foi uma Mercedes-Benz. Adiei sua realização várias vezes porque, como cidadão consciente do meu dever social, quis usar meu dinheiro para fazer alguma coisa pelos meus 280 empregados.
Com os valores que gastei no ano passado na educação deles, eu poderia ter comprado duas Mercedes. Teria mandado dinheiro para fora do país e não estaria me incomodando com leis absurdas. Mas não consigo fazer isso. Sou um teimoso.
No momento em que o modelo de Estado que faz tudo está sendo questionado, cabe uma outra pergunta. Quem vai fazer no seu lugar? Até agora, tem sido a iniciativa privada. Não conheço, felizmente, muitas empresas que tenham recebido o tratamento que a Geremia recebeu da Previdência por fazer o que é dever do Estado.
As que foram punidas preferiram se calar e, simplesmente, abandonar seus programas educacionais. Com esse alerta temo desestimular os que ainda não pagam os estudos de seus funcionários. Não é o meu objetivo.
Eu, pelo menos, continuarei ousando ser empresário, a despeito de eventuais crises, e não vou parar de investir no meu patrimônio mais precioso: as pessoas. Eu sou mesmo teimoso.


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terça-feira, 28 de junho de 2011

Quando o trabalho é sério, o sucesso é... batata

terça-feira, junho 28, 2011 | Postado por Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços | Editar postagem

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quarta-feira, 22 de junho de 2011

Chão de Fábrica

quarta-feira, junho 22, 2011 | Postado por Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços | Editar postagem


Por Paulo jebaile - Matéria Publicada na revista Melhor  - Ano 19 Nº. 282

O ouro da base
Investir nos funcionários da parte baixa da pirâmide corporativa aumenta lucratividade das empresas
Paulo Jebaili
Atrair e reter profissionais qualificados. Formar líderes para garantir o futuro do negócio. Captar trainees oriundos das melhores escolas. Aprimorar o capital intelectual. Contar com gente criativa e capaz de idéias inovadoras em suas fileiras. Todas essas questões palpitantes (e absolutamente legítimas) desafiam e mobilizam os gestores de RH mundo afora, num contexto de absoluta competitividade.

Porém, parte significativa do desempenho das organizações decorre do que acontece na base da pirâmide corporativa, o que nem sempre é percebido pela alta gestão. "Há uma discussão enorme das coisas de recursos humanos, mas sempre voltadas para o escritório central - executivos, trainees - e muito pouca discussão a respeito dos trabalhadores da base", diz o consultor José Emídio Teixeira, da Dialogar.
"E do humor, do comprometimento do trabalhador da base vai depender muito a produção em si e a qualidade da produção."
Tal observação encontra ressonância numa pesquisa conduzida por Jody Heymann e Magda Barrera, da McGill University, no Canadá. Intitulado Profit from the bottom of the ladder, o estudo conecta os investimentos feitos nos trabalhadores da base com a lucratividade das empresas. A pesquisa durou seis anos e foi feita junto a empresas do setor privado de nove países (em cinco continentes) de variados segmentos econômicos e de todos os portes, com contingentes de 27 a 126 mil funcionários. Logo em suas primeiras páginas, o estudo expõe a existência de uma suposição de que "os trabalhadores da base são mais prontamente substituíveis ou não são tão valiosos para o desempenho das empresas e, dessa forma, investir neles não é visto como algo lucrativo". E, na sequência, trata de demolir tal pressuposto.

O estudo demonstra que esses investimentos podem ser de várias naturezas: na saúde e bem-estar dos trabalhadores; no treinamento e na perspectiva de crescer na carreira; na oferta de incentivos; nos canais de comunicação, sobretudo para ouvir o que os funcionários da base têm a falar; e nas relações com a comunidade. (observe o quadro Cinco investimentos com retorno).
Ambiente de confiança
Para Emídio, as empresas precisam olhar para o seu trabalhador da base como alguém que vai agregar valor. Ele considera que existem quatro palavras-chave que pautam a atitude das chefias na relação com esse grupo de profissionais: justiça, respeito, confiança e reconhecimento. "O trabalhador da base tem uma sensibilidade grande em relação ao modo como é tratado, se é respeitado, se há justiça e reconhecimento por parte da empresa. E se efetivamente existe um ambiente de confiança, que é resultado de uma equação relativamente simples. Quanto mais o discurso da empresa corresponder à prática, maior será o ambiente de confiança."
Outra característica que denota uma mudança do perfil desse segmento de profissionais nas últimas décadas, segundo o consultor, é um maior conhecimento e uma percepção mais aguçada a respeito do que se passa no mundo do trabalho. "Às vezes, as empresas não olham para eles como se fossem capazes de compreender e discutir sobre o que se passa no mundo corporativo nos dias de hoje. Não é verdade. Primeiro, porque eles são cada vez mais qualificados. Segundo, porque têm acesso às mesmas fontes que o resto do pessoal da empresa tem. Todos acessam a internet, todos sabem o que se passa, eles acompanham as coisas", observa Emídio.
Algumas empresas até estimulam que os funcionários tenham uma visão mais ampla do negócio. No hotel JW Marriott, no Rio de Janeiro (onde o presidente dos EUA Barack Obama ficou hospedado em visita ao Brasil em março), os empregados são convidados para uma reunião mensal em que o Balanced Score Card da empresa é discutido. Os associados (como são tratados os funcionários) ficam a par de temas como resultados financeiros, operacionais, níveis de satisfação do hóspede e podem expor seus pontos de insatisfação. "O associado tem acesso a todas as informações relevantes, independentemente de sua posição dentro do hotel", explica a diretora de RH, Tereza Guimarães.

Investir na base, num caso como o do Marriott, é vital para o desempenho do negócio, uma vez que esses funcionários lidam diretamente com o cliente e acabam sendo representantes da marca junto ao público-alvo. A análise numérica reforça a importância dessas pessoas: dos 253 associados, 15 são gerentes e 238 são da base.

A diretora de RH considera que a possibilidade de crescer na carreira é um dos maiores fatores de retenção dos funcionários. Há diversos mecanismos em que o associado pode se candidatar a outras funções, passar por treinamentos em áreas afins e receber feedback constante dos gestores. "Existem vários programas e a pauta vem sendo desenvolver novos gestores. O associado de linha, quando entra, começa a criar sonhos, a ter expectativas. Muitos nem imaginam assumir posições executivas. Mas o ambiente é muito favorável para que esse tipo de pensamento seja formado", diz Tereza. Ela mesma começou como recrutadora há nove anos e foi galgando posições até se tornar diretora de RH há dois anos.
Foco na saúde
Outro investimento do JW Marriott que gerou bons resultados foi em qualidade de vida. Tereza conta que uma pesquisa feita pelo fornecedor de serviço de saúde detectou que 70% dos funcionários eram sedentários. "Nós cuidamos muito bem dos nossos associados, mas esse índice não foi algo que nos deu orgulho", diz. O hotel lançou mão de políticas internas para fazer o pessoal se mexer. Uma delas foi incentivar a participação nas diversas corridas de rua que acontecem na orla carioca. "Há um grupo de atletas que corre. Depois, eles tomam banho no hotel e vão para casa. Nas corridas de rua, bancamos a inscrição, montamos uma tenda em frente ao hotel com bebidas e frutas para reposição energética", conta a executiva. Também foi posto em prática o programa Perder para ganhar com orientação e acompanhamento de uma nutricionista.
Essas medidas tiveram impacto nos custos do benefício saúde. "Ano passado foi tão bom que a proposta inicial de reajuste, que tinha sido de 14%, caiu para 4%. A gente tinha vindo de um ano com um reajuste de 20% (2008-09). Conseguimos reduzir para 4% porque a sinistralidade foi baixíssima", conta Tereza. Mas ela ressalva que esse resultado se deve também a um trabalho de conscientização quanto ao uso do plano. "O associado tem uma tendência a usar muito a emergência, em vez de fazer a prevenção. Isso aumenta o custo do beneficio. Um problema de pressão alta,  que ele só ia ver quando começava a se sentir mal, mudou. Ele passou a consultar o médico com mais regularidade."

Investir na base também está na pauta da Motorola Mobility para 2011. A empresa planeja um aumento de 20% nos investimentos em capacitação. Uma das ações mais relevantes será a implantação de um centro de aprendizado na unidade de Jaguariúna (SP), que deve entrar em operação neste semestre. De acordo com a coordenadora da universidade corporativa da empresa, Helena Costa, o projeto nasceu da necessidade de qualificar o pessoal do chão de fábrica, especialmente por conta de novos produtos da empresa. Mas servirá também para reciclar o conhecimento dos trabalhadores de linha, bem como treinar novos funcionários. "A partir de um conhecimento mais focado, de simulações, a ideia é construir um espelho de uma linha de produção, simular defeitos nos equipamentos, treinar a parte prática", conta Helena. Segundo ela, as atividades do centro devem abranger cerca de 2 mil funcionários e ajudar a melhorar indicadores, como de qualidade, de índice de defeito zero e de satisfação total do cliente.

São exemplos assim que dissipam argumentos que eventualmente contrapõem cuidado com as pessoas e obtenção de resultados. "Eu acho perfeitamente possível equilibrar as duas coisas. Ao dar atenção às pessoas, você constrói um modelo de relacionamento. Não é preciso ficar 100% do tempo cuidando das pessoas. Mas é preciso se dedicar, parar para pensar nisso. Às vezes, as empresas só pensam nesse tema quando alguma coisa não está indo bem", analisa Emídio.
Cinco investimentos com retorno
Conduzido por Jody Heymann e Magda Barrera, pesquisadores da McGill University, no Canadá, o estudo Profit from the bottom of the ladder mostra as formas como empresas. Lá fora, conseguiram bons resultados para o negócio ao cuidar daqueles que compõem a base da organização:
1 Saúde e bem-estar
 
Esse é um dos caminhos que, segundo a pesquisa canadense, contribui para reduzir os índices de rotatividade e absenteísmo, e elevar a produtividade.

Exemplos:
A Autoliv, da Austrália, ao implementar políticas de horários flexíveis e de licenças obteve um aumento significativo na retenção de trabalhadores. O turnover que girava entre 15% e 20% caiu para 3%, o que superou os custos que a empresa teve com a adoção da medida. A SA Metal, na África do Sul, propiciou o acesso gratuito ao tratamento de Aids para seus funcionários. Um dia de tratamento para a companhia sai por cerca de 3,5 dólares, ao passo que um motorista de caminhão parado por motivo de saúde custa de 105 a 140 dólares por dia.
 2 Treinamento e perspectivas de avançar na carreira

Capacitar a mão de obra e oferecer oportunidades de crescimento contribuem para aumentar a retenção, facilitar o recrutamento e aumentar a eficácia dos profissionais. É também uma ferramenta motivacional para aqueles contemplados com essas oportunidades.

Exemplos:
Ao enfatizar as oportunidades de carreira, a Xerox Europe reduziu os altos índices de turnover característicos do segmento de call center. Em um ano, 20% dos funcionários da base foram promovidos e outros 20% foram transferidos para outras funções às quais se candidataram.
A Dancing Deer, empresa com uma fábrica em Boston (EUA), ofereceu aulas gratuitas de inglês para seus funcionários da produção. A medida melhorou a comunicação entre os trabalhadores, muitos vindos de vários países e que não falavam um idioma comum. Isso tornou o trabalho mais eficiente.
3 Oferecer incentivos

Empresas lançam mão de vários mecanismos para incentivar todos os trabalhadores: articipação nos lucros, stock options entre outras medidas, que fizeram com que os funcionários se sentissem também donos do negócio. Como resultado, aumento de produtividade e da retenção.

Exemplos:
A American Apparel implementou um sistema de trabalho em equipe em que as costureiras eram remuneradas conforme a produtividade. Com um aumento de 12% no número de profissionais, a produção passou de 30 mil para 90 mil peças de vestuário por dia. A Dancing Deer implantou um programa de stock options extensivo a todos os empregados. Em um ano, as vendas cresceram 74% e as stock options se valorizaram cerca de 40%
 4 Engajar os trabalhadores e ouvir o que eles têm a falar

Os funcionários da linha sabem como boa parte do trabalho do dia a dia se dá e o que pode ser feito para melhorá-lo. Ouvir suas sugestões pode levar à redução de custos e melhorar a eficácia.

Exemplos:
A Isola reestruturou a produção por meio de um sistema de trabalho em equipes, formadas por seis ou sete funcionários e um líder, que se reportavam ao gestor da fábrica. A gestão das equipes pelos próprios funcionários levou a reduções do absenteísmo em 28% no verão e em 39% no inverno. A Great Little Box estabeleceu um programa de reconhecimento de ideias. O objetivo foi incentivar os empregados a detectarem erros no trabalho do dia a dia e a propor medidas para reduzir gastos. As premiações superaram 2,5 mil dólares canadenses (2,6 mil dólares), mas a economia gerada para a empresa superou esse valor.
 5 Assegurar que empresa e comunidade ganhem juntas
 
Investir nas comunidades pode ser economicamente benéfico para todas as partes.
Exemplos
Para extrair calcário e reduzir custos com transporte, as empresas de cimento costumam se instalar em áreas rurais e adquirir propriedades onde haja esse material. A ACC, além de oferecer a infraestrutura necessária para o seu negócio, como estradas e eletricidade, também investiu em bens para a comunidade, como escolas e clínicas. Com isso, estimulou que os trabalhadores permanecessem na comunidade. A Costco ofereceu boas condições de remuneração e benefícios nos locais onde abriu suas lojas no EUA. A remuneração inicial na empresa é bem maior que o mínimo praticado. Um caixa com quatro anos de casa, por exemplo, pode ganhar 43 mil dólares por ano, enquanto a média nacional para a função é de pouco mais de 18 mil dólares. Com isso, a empresa tem encontrado bem menos resistência do que os concorrentes para se instalar nas comunidades.

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PepsiCo investirá no Nordeste para crescer

quarta-feira, junho 22, 2011 | Postado por Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços | Editar postagem



Mercado da empresa na região dobrou nos últimos cinco anos e hoje representa 20% do total. Meta é chegar a 40% nos próximos três anos



Fonte:Pedro Rubens/EXAME.com



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PepsiCo: nova unidade fabril na Bahia produzirá achocolatados


São Paulo – A PepsiCo anunciou nesta terça-feira (21/6) que investirá 24 milhões de reais em distribuição e logística no país. Segundo a empresa é o maior valor já investido no país e no Nordeste – principal foco da PepsiCo para crescer nos próximos anos. A companhia não detalha a quantia destinada à região, mas conta que do total de 425 novos vendedores – além de capacitação e compra de veículos --, 174 estarão na região.

“A distribuição é um ponto crucial, especialmente, no mercado nordestino, já que a maior parte dos consumidores desta região, cerca de 60%, faz compras no pequeno varejo, em estabelecimentos próximos de suas casas. Nossa meta é dobrar a distribuição na região até 2012”, disse em comunicado Alexandre Wolff, diretor da Unidade de Negócios Norte e Nordeste da PepsiCo.

A companhia dobrou seu tamanho na região nos últimos cinco anos, que hoje equivale a 20% dos negócios da empresa no Brasil. A expectativa é dobrar a participação nos próximos três anos. Para atingir essa meta, em 2011, a PepsiCo quadruplicou os investimentos em marketing e publicidade.

Para suprir ainda o mercado regional, a companhia ainda planeja inaugurar neste semestre, sua terceira planta no Nordeste. A nova fábrica terá sede em Feira de Santana, na Bahia, para a produção de achocolatados, com investimentos de aproximadamente 20 milhões de dólares.
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