quarta-feira, 12 de janeiro de 2011
Você conhece a abordagem holístico-situacional?
quarta-feira, janeiro 12, 2011 | 
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Union Holdings Gestão de RH & Multiserviços |
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O sucesso em negociações depende de um conjunto de ações e o enfoque dado no momento da abordagem. Conheça quais são os pilares do processo decisório envolvidos em seus resultados
Quando se pensa em resultados, podemos avaliar sob dois enfoques: os fragmentados e os holísticos, também conhecidos como gestálticos ou sistêmicos. Qual a diferença entre eles? Sob a abordagem holística, podemos afirmar que o sucesso não é fruto de um só parâmetro, mas sim de um conjunto. Deste modo, se alguém quiser aumentar seu nível de controle e efetividade sobre determinada ação deverá identificar o conjunto de condições necessárias e suficientes propostas para que determinado evento possa acontecer. Para exemplificar, vejamos uma frase muito comum:
Ao utilizar a afirmativa “você é do tamanho dos seus sonhos”, o indivíduo adota uma abordagem fragmentada, uma vez que os sonhos constituem apenas uma das dimensões do tamanho de uma pessoa. Existem muitas outras tais como, o nível de competências, a paixão por vencer, o sistema de crenças bem como a capacidade para superar adversidades, contrariedades e frustrações, sobretudo, as advindas das chamadas crenças irracionais. Assim, uma pessoa vence por seus pontos fortes, mas pode ser derrotada por seus pontos fracos, tal como Aquiles, o herói da mitologia grega.
Além disso, é preciso considerar também que existem três tipos de sonhos: sonho acomodado, e quem espera pouco alcança pouco; sonhos alucinados, que acabam gerando frustração e derrota. Você já ouviu a expressão: se deu mal por que foi dar um pulo maior do que as pernas? E ainda, dentro da abordagem holística, os sonhos desafiantes, que são possíveis e obedecem aos princípios da boa formulação de objetivos.
O conjunto de ações propostas pela abordagem holística deve ser complementado pelo enfoque situacional que tem como postulado principal que “cada caso é um caso” e visa mensurar a ação e seu contexto, o que significa que o procedimento pode ter dado certo em um dado momento, mas pode ser completamente equivocado em outro. Ou, como diz uma música cantada pelo Paulinho da Viola: “o que dá para rir também dá para chorar”.
Warren Buffet quando solicitado a indicar a razão do seu sucesso, respondeu que ela se deve por conta de sua capacidade de avaliar. Assim, a abordagem situacional tem quatro passos: Avaliar, Encontrar a Solução, Agir/Identificar e trabalhar com a Resposta que se está obtendo. Um de seus pontos importantes é: o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se está obtendo pelo que se faz. E se, o que se faz não dá a resposta que se quer, mude e encontre outras formas de agir.
Negociação Total: uma metodologia holístico-situacional
Existem quatro pontos fundamentais. Vamos a eles:
1) O sucesso em uma negociação tem como ponto de partida três tipos de competências: individual, equipe e organizacional. Os negociadores devem ser competentes, mas só isto, pode não ser suficiente, pois muitas vezes é necessário negociar em equipe. Portanto, equipes bem preparadas são fortes, enquanto equipes despreparadas, sem códigos de comunicação e outros procedimentos integrativos previamente estabelecidos, são candidatas ao fracasso.
A organização deve estar estruturada para oferecer um conjunto de condições que possibilitem o sucesso, tais como apoio logístico e um setor de inteligência estratégica, sendo este encarregado pela busca e proteção de informações. Devem, ainda, prever o dimensionamento correto do número de negociadores, de acordo com o volume de negociações externas realizadas.
2) Há duas formas de se negociar: por meio da barganha de propostas e da solução de problemas. É preciso conhecer não apenas cada uma delas, mas também os contextos em que cada uma é mais apropriada. Nas negociações internas de uma empresa, por exemplo, é fundamental que se saiba negociar na base da solução de problemas, pois os procedimentos da barganha levam ao perde/perde.
Ou, como costumo afirmar nos treinamentos que desenvolvo, se não houver um clima e cultura organizacional que privilegie as negociações com base na solução de problemas, não haverá sinergia e sim um enorme desperdício de recursos.
3) O MIN (Modelo Integrado de Negociação) identifica cinco parâmetros presentes em toda e qualquer negociação. São eles: o Conhecimento do Negócio, os três Cenários, os Processos, os Relacionamentos Interpessoais e a Realidade Pessoal do Negociador, que importa, inclusive, em elementos bastante óbvios, mas que muitas vezes são esquecidos, inclusive o que chamo de SRRED, ou seja, sono, respiração, relaxamento, exercício e dieta. A energia física e, consequentemente, a mental, depende deste conjunto de fatores.
4) Um último ponto é que a abordagem holístico-situacional procura integrar teoria e prática. O princípio diz que teoria sem a prática é inútil, mas a prática sem teoria é cega. Não existe nada tão prático quanto uma boa teoria. De qualquer forma, é sempre bom ter presente que mar tranqüilo não faz bom marinheiro.
José Augusto Wanderley (Consultor Sênior do Instituto MVC em negociação e excelência de desempenho e autor do livro Negociação Total - Gente, 14ª Ed.)
Quando se pensa em resultados, podemos avaliar sob dois enfoques: os fragmentados e os holísticos, também conhecidos como gestálticos ou sistêmicos. Qual a diferença entre eles? Sob a abordagem holística, podemos afirmar que o sucesso não é fruto de um só parâmetro, mas sim de um conjunto. Deste modo, se alguém quiser aumentar seu nível de controle e efetividade sobre determinada ação deverá identificar o conjunto de condições necessárias e suficientes propostas para que determinado evento possa acontecer. Para exemplificar, vejamos uma frase muito comum:
Ao utilizar a afirmativa “você é do tamanho dos seus sonhos”, o indivíduo adota uma abordagem fragmentada, uma vez que os sonhos constituem apenas uma das dimensões do tamanho de uma pessoa. Existem muitas outras tais como, o nível de competências, a paixão por vencer, o sistema de crenças bem como a capacidade para superar adversidades, contrariedades e frustrações, sobretudo, as advindas das chamadas crenças irracionais. Assim, uma pessoa vence por seus pontos fortes, mas pode ser derrotada por seus pontos fracos, tal como Aquiles, o herói da mitologia grega.
Além disso, é preciso considerar também que existem três tipos de sonhos: sonho acomodado, e quem espera pouco alcança pouco; sonhos alucinados, que acabam gerando frustração e derrota. Você já ouviu a expressão: se deu mal por que foi dar um pulo maior do que as pernas? E ainda, dentro da abordagem holística, os sonhos desafiantes, que são possíveis e obedecem aos princípios da boa formulação de objetivos.
O conjunto de ações propostas pela abordagem holística deve ser complementado pelo enfoque situacional que tem como postulado principal que “cada caso é um caso” e visa mensurar a ação e seu contexto, o que significa que o procedimento pode ter dado certo em um dado momento, mas pode ser completamente equivocado em outro. Ou, como diz uma música cantada pelo Paulinho da Viola: “o que dá para rir também dá para chorar”.
Warren Buffet quando solicitado a indicar a razão do seu sucesso, respondeu que ela se deve por conta de sua capacidade de avaliar. Assim, a abordagem situacional tem quatro passos: Avaliar, Encontrar a Solução, Agir/Identificar e trabalhar com a Resposta que se está obtendo. Um de seus pontos importantes é: o que importa não é o que se faz, mas a resposta que se está obtendo pelo que se faz. E se, o que se faz não dá a resposta que se quer, mude e encontre outras formas de agir.
Negociação Total: uma metodologia holístico-situacional
Existem quatro pontos fundamentais. Vamos a eles:
1) O sucesso em uma negociação tem como ponto de partida três tipos de competências: individual, equipe e organizacional. Os negociadores devem ser competentes, mas só isto, pode não ser suficiente, pois muitas vezes é necessário negociar em equipe. Portanto, equipes bem preparadas são fortes, enquanto equipes despreparadas, sem códigos de comunicação e outros procedimentos integrativos previamente estabelecidos, são candidatas ao fracasso.
A organização deve estar estruturada para oferecer um conjunto de condições que possibilitem o sucesso, tais como apoio logístico e um setor de inteligência estratégica, sendo este encarregado pela busca e proteção de informações. Devem, ainda, prever o dimensionamento correto do número de negociadores, de acordo com o volume de negociações externas realizadas.
2) Há duas formas de se negociar: por meio da barganha de propostas e da solução de problemas. É preciso conhecer não apenas cada uma delas, mas também os contextos em que cada uma é mais apropriada. Nas negociações internas de uma empresa, por exemplo, é fundamental que se saiba negociar na base da solução de problemas, pois os procedimentos da barganha levam ao perde/perde.
Ou, como costumo afirmar nos treinamentos que desenvolvo, se não houver um clima e cultura organizacional que privilegie as negociações com base na solução de problemas, não haverá sinergia e sim um enorme desperdício de recursos.
3) O MIN (Modelo Integrado de Negociação) identifica cinco parâmetros presentes em toda e qualquer negociação. São eles: o Conhecimento do Negócio, os três Cenários, os Processos, os Relacionamentos Interpessoais e a Realidade Pessoal do Negociador, que importa, inclusive, em elementos bastante óbvios, mas que muitas vezes são esquecidos, inclusive o que chamo de SRRED, ou seja, sono, respiração, relaxamento, exercício e dieta. A energia física e, consequentemente, a mental, depende deste conjunto de fatores.
4) Um último ponto é que a abordagem holístico-situacional procura integrar teoria e prática. O princípio diz que teoria sem a prática é inútil, mas a prática sem teoria é cega. Não existe nada tão prático quanto uma boa teoria. De qualquer forma, é sempre bom ter presente que mar tranqüilo não faz bom marinheiro.
José Augusto Wanderley (Consultor Sênior do Instituto MVC em negociação e excelência de desempenho e autor do livro Negociação Total - Gente, 14ª Ed.)
Como lidar com pessoas difíceis
quarta-feira, janeiro 12, 2011 |
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Recursos Humanos
Como lidar com pessoas difíceis Lidar com pessoas problemáticas, mas talentosas, é um desafio para muitos líderes. Veja as dicas de alguns especialistas, como Daniel Goleman, para evitar a demissão de algum funcionário difícil.
Os sinais aparecem em todas as partes: Vozes que sobem de tom na sala de reuniões, cochichos nos corredores, reclamações feitas a portas fechadas pelos integrantes de sua equipe. É isso, uma das pessoas do seu grupo - uma das mais inteligentes e habilidosas - é verdadeiramente problemática, alguém que irrita a todos e com quem ninguém fica à vontade. Os gerentes sempre tiveram de lidar com funcionários que causam problemas; mas no mercado de trabalho atual, quem pode se dar ao luxo de demitir um chato com talento?
Então, o que fazer?
Algumas das possíveis soluções são tão simples e diretas que, em geral, as ignoramos. Mas se essas soluções se mostram inadequadas, é possível contar com a ajuda dos profissionais especializados em um novo conceito, chamado "inteligência emocional" (IE).
Para começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado.
Para começar, avalie se o funcionário problemático não está no cargo errado.
É por causa da sua própria personalidade que essa pessoa não se ajusta à função que desempenha? Quem pergunta é Thomas Rice, presidente da Interaction Associates, uma empresa de consultoria internacional, de Cambridge, Massachusetts. E ele acrescenta: "Geralmente encontramos, por exemplo, alguém que é introvertido e solitário, e vemos que talvez esse tipo de pessoa altamente intuitiva, que não pode seguir os procedimentos administrativos, está em um cargo no qual todos esperam que ela faça exatamente isso". No entender de F. Norris Dodge, presidente da H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland, esse tipo de desajuste aumenta quando os indivíduos com fortes habilidades técnicas são promovidos a cargos gerenciais. "Estou analisando funcionários que têm dificuldades para se relacionar com pessoas em cargos nos quais é exigida essa habilidade" - explica. "Contadores ou analistas, por exemplo, comandando seus departamentos. Pessoas que fugiam desses cargos porque queriam trabalhar com números ou com máquinas, e que, repentinamente, são obrigados a se relacionarem com uma equipe e a motivar o trabalho em grupo, mas não têm a menor idéia de como fazê-lo." Se esse é o problema, trate de desenvolver nessa pessoa habilidades gerenciais ou transferi-la para atividades nas quais suas virtudes serão mais bem aproveitadas.
Analise se não são as funções que desempenham, as características próprias do cargo, que exigem que essas pessoas sejam difíceis. Algumas organizações têm funções de impacto, cargos que, ao que parece, sempre estão ocupados por pessoas complicadas e briguentas. Rice, da Interaction, suspeita que cada vez que uma pessoa é promovida rapidamente a vice-presidente, de repente, ela é considerada chata. "Sempre procuro saber o que aconteceu com a última pessoa que ocupou esse cargo, ele explica. Pergunto: Também era um chato? Geralmente, respondem que sim. E a anterior? 'Tampouco durou muito no cargo', dizem. Claramente, essa pessoa está fazendo o trabalho sujo de alguém, encobrindo outra pessoa; o presidente ou outro executivo de alto gabarito".
O que fazer? Viver com o problema; reconhecer que ser difícil faz parte da função. Mas é necessário transferi-lo do cargo antes que ele se canse e peça demissão. Avalie a dinâmica do grupo; o problema pode estar aí As organizações que crescem rapidamente - e as que têm um ambiente de trabalho muito exigente - geralmente geram um vácuo de liderança. Este vácuo permite que uma pessoa muito enérgica mande sem delicadeza nas demais companheiras. "Pode existir uma pessoa extremamente talentosa nesta situação, diz Rice; mas ela terá uma influência nociva porque a dinâmica do grupo será disfuncional". Se esse é o problema, assegure-se de que em cada grupo haja pelo menos um funcionário com a personalidade ou o poder para neutralizar essa pessoa difícil. Mais além das soluções organizacionais Esses problemas são organizacionais e podem ser resolvidos com relativa facilidade, desde que você tenha a autoridade para fazer as mudanças necessárias. Mas outros problemas são pessoais e interpessoais; os que se descrevem com frases como "conflito de personalidade" ou "essa pessoa me tira do sério". Os funcionários problemáticos podem ter personalidades conflitantes. Mas também pode ocorrer que você, como gerente, devido a sua própria personalidade, piore a situação ao invés de melhorá-la. Qualquer que seja o motivo, na área de inteligência emocional, é possível encontrar a solução.
Daniel Goleman, autor de dois livros sobre inteligência emocional, explica os conceitos-chave deste conceito. Uma pessoa com alta IE conhece a si mesma, tem autoconfiança e identifica-se facilmente com outras pessoas. Além disso, ela tem facilidade para se comunicar, para liderar e motivar, habilidades que nem todos os gerentes possuem em abundância. "Muitas vezes, as pessoas conflitantes não conseguem melhorar sua conduta porque seus superiores não têm inteligência emocional suficiente para conduzi-las", diz Cary Cherniss, professor do Centro de Psicologia Aplicada da Universidade Rutgers e diretor do Emotional Intelligence Consortium, uma entidade sem fins lucrativos que está montando um catálogo com as melhores práticas de IE. "Em primeiro lugar", ele acrescenta, "os gerentes precisam estar conscientes de suas próprias respostas emocionais, e da maneira com que as pessoas (com problemas) ativem seus instintos emocionais. Eles devem poder controlar seu caráter e seus temores, de acordo com a situação que enfrentam com o indivíduo problemático. Precisam ser positivos e seguros quanto ao modo que trabalham com pessoas difíceis; não intimidar nem pressionar, mas sim atuar com diplomacia".
O que significa tudo isso na prática? Um gerente emocionalmente inteligente, por exemplo, não deve tentar mudar a conduta dos funcionários conflitantes, e sim auxiliá-los para que compreendam os problemas que eles ocasionam. "Esse tipo de pessoa não é muito consciente da forma como se comporta", assinala Cherniss. "Mas se for demonstrado a ela o impacto que tem sua conduta, geralmente, ela consegue mudar". Ele cita o caso de um gerente dominador, mas convencido de que sua atitude era a adequada, e que não sabia por que os funcionários se incomodavam com ele. "Até que o filmaram durante uma reunião; e quando lhe mostraram a fita, seus olhos se encheram de lágrimas. Ele não tinha idéia de como era até que se viu na fita".
Outra ferramenta útil é o feedback de 360 graus, no qual o desempenho de uma pessoa á avaliado por todos os que a cercam (veja a edição da revista Management UpDate, de setembro/outubro de 1999). "Costuma-se utilizá-lo errado", diz Cherniss; "Mas se isso fizer parte de um processo de desenvolvimento, quando um executivo assessora um individuo e compartilha com ele as informações de forma emocionalmente inteligente, o feedback de 360 graus é muito poderoso para motivar a mudança". Se adquirir essas habilidades parece ser algo muito difícil, não se apavore; a inteligência emocional é algo que se aprende. Desde 1992, a American Express Financial Advisors, com sede em Minneapolis, iniciou um programa de treinamento em Competência Emocional para gerentes. Um dos objetivos é auxiliá-los a se transformarem em "assistentes emocionais" dos funcionários que dependem deles. A capacitação contribuiu para que os gerentes apreciem o papel que desempenha a emoção no local de trabalho e para que eles desenvolvam uma maior consciência de suas próprias reações emocionais. O programa inclui treinamento em autoconhecimento, auto-regulamentação, empatia e habilidades para as relações sociais. O interessante é que essas habilidades "soft" se traduzem em resultados concretos. Um estudo recente determinou que os gerentes treinados nessas habilidades fizeram crescer suas empresas em uma média de 18,1%, comparados com os 16,2% de gerentes que não foram capacitados. Isso significa um valor aproximado de US$ 247 milhões em aumento de receita nos 15 meses do período estudado. Pam J. Smith, gerente do programa de Competência Emocional, assegura que, como resultado dessa iniciativa, a empresa também registra a menor rotatividade de funcionários e menor absenteísmo.
Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é utilizado como terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a solucionar problemas com pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por si mesmos, em que casos eles causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é suficiente.
Como utilizar a inteligência emocional?
Smith diz que ninguém é "enviado" ao programa, e que tampouco ele é utilizado como terapia; e acrescenta que, mesmo assim, o programa ajuda a solucionar problemas com pessoas conflitantes e permite aos gerentes ver, por si mesmos, em que casos eles causam ou exaltam os problemas. Às vezes, isso é suficiente.
Como utilizar a inteligência emocional?
A inteligência emocional, escreve Daniel Goleman, é a
capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os dos demais, para
nos motivar e administrar adequadamente as emoções,
tanto em benefício próprio como em nossas relações.
capacidade de reconhecer nossos sentimentos e os dos demais, para
nos motivar e administrar adequadamente as emoções,
tanto em benefício próprio como em nossas relações.
As pessoas que têm altos níveis de inteligência
emocional podem tratar funcionários difíceis com mais
facilidade e, assim, evitar que este se transforme em um funcionário
problemático. A IE pode ser aprendida? Efetivamente, diz o
autor, mas não por meio das técnicas convencionais
de ensino. O aprendizado deve se vincular às virtudes e aos
defeitos individuais e se complementar com mudanças de conduta
ao longo do tempo. E, muitas vezes, funciona melhor se for autodirigido. Uma contadora que menciona Goleman, por exemplo, reconheceu que tinha a tendência de brigar quando era criticada e que falava coisas que logo a envergonhavam. Enquanto cursava um curso de MBA para executivos, decidiu superar seu defeito seguindo uma série de etapas, entre as quais, estavam:
emocional podem tratar funcionários difíceis com mais
facilidade e, assim, evitar que este se transforme em um funcionário
problemático. A IE pode ser aprendida? Efetivamente, diz o
autor, mas não por meio das técnicas convencionais
de ensino. O aprendizado deve se vincular às virtudes e aos
defeitos individuais e se complementar com mudanças de conduta
ao longo do tempo. E, muitas vezes, funciona melhor se for autodirigido. Uma contadora que menciona Goleman, por exemplo, reconheceu que tinha a tendência de brigar quando era criticada e que falava coisas que logo a envergonhavam. Enquanto cursava um curso de MBA para executivos, decidiu superar seu defeito seguindo uma série de etapas, entre as quais, estavam:
• Apreender e dominar técnicas para melhorar seu autocontrole -
prever situações que disparavam suas próprias
emoções, por exemplo-, e se preparar para não
perder o controle. E assumir que a maior parte das críticas
é, na realidade, um feedback construtivo.
prever situações que disparavam suas próprias
emoções, por exemplo-, e se preparar para não
perder o controle. E assumir que a maior parte das críticas
é, na realidade, um feedback construtivo.
• Praticar e ensaiar mentalmente essas respostas com a maior freqüência
possível.
possível.
• Simular situações conflitantes com seus colegas de estudo, de tal modo a encontrar novas estratégias de autocontrole.
•Solicitar a um colega de equipe que avise, caso o veja em uma atitude inflexível, teimosa ou exagerada.
Essas habilidades, aponta Goleman, são cada vez mais
ensinadas nas escolas da área de negócios; especialmente
na Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University, que dedicou um curso completo às competências pessoais
e emocionais.
ensinadas nas escolas da área de negócios; especialmente
na Weatherhead School of Management, da Case Western Reserve University, que dedicou um curso completo às competências pessoais
e emocionais.
Boa Sorte!!!
2011: Aprenda a lidar com pessoas
quarta-feira, janeiro 12, 2011 |
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O ambiente de trabalho favorece a manifestação de dificuldade no trato com o outro. Confira as recomendações para driblar as pessoas caracterizadas como difíceis no ambiente corporativo.
Pessoas com comportamento ou atitude extremista, que exigem um maior esforço para lidar são, normalmente, caracterizadas como pessoas “difíceis”. O profissional de Recursos Humanos é bombardeado por feedbacks sobre estas pessoas, que carregam os mais variados adjetivos: perfeccionistas, mal humoradas, pessimistas, arrogantes, impulsivas, egoístas, inseguras, controladoras, autoritárias etc.
O administrador Zener Rocha, diretor e palestrante da consultoria e treinamento En Theos, acredita que o ambiente corporativo favorece a manifestação de dificuldades de relacionamento. Para o executivo, é possível identificar três tipos de pessoas “difíceis” no ambiente de trabalho: colaboradores, chefes e clientes.
Quando o assunto é colaborador, o perfil difícil está associado ao indivíduo que não coopera com a equipe, criando resistências. “Podem ser aqueles que pensam que sabem tudo e não reconhecem que sempre há alguém melhor que eles em alguma coisa e que podem aprender com esse alguém”, exemplifica Rocha.
Já os chefes “difíceis” estão relacionados a comportamentos sádicos, autoritários, medrosos, estressados, invejosos, frustrados, vingativos, manipuladores e desequilibrados. “São aqueles que são incapazes de fazer um elogio à equipe, que não reconhecem os esforços e muito menos o mérito dos liderados. Não sabem dar feedbacks de valorização e quando vão dar os feedbacks de correção, os fazem de maneira ofensiva, destruindo muitas vezes a autoestima da equipe”, pontua o diretor.
Os clientes “difíceis” podem ser definidos como aqueles “insatisfeitos de plantão”, como rotula Rocha. Apesar dos esforços para um atendimento adequado, estes clientes identificam sempre os pontos falhos. Para Rocha, este perfil de cliente também pode ser reflexo da postura da companhia. “Nós (ou nossas empresas) criamos tanta burocracia no atendimento que acabamos facilitando o aparecimento de comportamentos difíceis”, avalia.
Uma vez identificado o perfil “difícil”, o diretor da En Theos acredita que não existe uma receita pronta para lidar da melhor forma. Afinal, cada ser humano traz consigo peculiaridades, que precisam ser estudadas caso a caso. Entretanto, a dica do palestrante é “jamais confrontar estas pessoas”. “Procure observar e evite proceder de forma que irrite a pessoa. Isso não significa submissão e, sim, estratégia”, sugere Rocha.
E, quando o difícil sou eu?
Apesar de ser mais fácil identificar os comportamentos difíceis alheios, é preciso parar para refletir sobre si próprio. Rocha avalia que as pessoas precisam ficar atentas aos feedbacks que recebem da família, clientes, colegas de trabalho ou chefias. “Se o número de feedbacks de valorização e elogio for maior do que o de correção é sinal que não estamos sendo tão complicados. Caso contrário, é necessário observar o que estamos fazendo, que está incomodando ou atrapalhando o outro”, sinaliza.
Boa Sorte!!!
terça-feira, 4 de janeiro de 2011
Aprimoramento constante torna o profissional competitivo
terça-feira, janeiro 04, 2011 |
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Cursos de extensão alinhados às atividades do dia a dia são fundamentais para manter-se no mercado.
Por Vagner Santos
Por Vagner Santos
Acompanhar as tendências do mercado na área de atuação é um compromisso do profissional que deseja agregar conhecimento e manter-se competitivo. É também uma forma de diferenciar-se de outros candidatos na busca por uma vaga de emprego.
“A necessidade de inovação hoje é constante. Não dá para imaginar um profissional, independente de sua formação, que não busque capacitar-se por meio de um curso específico”.
Autor da metodologia OPEE (Orientação Profissional, Empregabilidade e Empreendedorismo), o consultor e psicólogo Leonardo Fraiman destaca que a atualização constante, além de ser uma exigência de mercado, é um patrimônio individual. “Um colaborador atualizado sabe lidar melhor com os desafios que surgem, com as novas tecnologias.”
Ao disputar uma VAGA, cursos de extensão podem ainda ser um diferencial. Para as empresas, significa que o candidato se preocupa com o desenvolvimento profissional. Em muitos casos, são utilizados como critério de desempate em uma contratação. “Em uma seleção em que há três finalistas, as empresas vão analisar itens como cursos de idiomas e de aprimoramento”.
Analisamos o movimento natural de profissionais que se preocupam com a carreira. “Em áreas como tecnologia da informação, telecomunicações e engenharia profissionais buscam especialização motivados pela expansão do mercado brasileiro que começa a competir com o mercado internacional. Surgem novas tecnologias, o que requer novas aprendizagens.”
Pesquisa de mercado
Para decidir o curso de extensão, de aprimoramento ou até mesmo por uma especialização o profissional deve avaliar se a atividade está alinhada aos objetivos individuais, organizacionais e às tendências do mercado.
Apontamos para a necessidade de o profissional pesquisar a instituição que oferece o curso a fim de evitar perda de tempo e de dinheiro. “Qual a sua importância diante do mercado de trabalho, qual sua avaliação diante de publicações especializadas ou instituições reguladoras, quais profissionais passaram por ali, o que têm a dizer sobre o curso, quem são os professores que lecionam, qual a grade de ensino e/ou treinamento?.”
Outros fatores
Além de buscar profissionais antenados com as novidades, as empresas precisam de colaboradores dotados de habilidades comportamentais atreladas ao cargo e à cultura corporativa. Leia-se domínio da comunicação, espírito de liderança e de equipe, resiliência, capacidade de administrar o tempo, dentre outras.
“Autoconhecimento é fundamental”, diz o consultor. “Conhecendo-se melhor, o profissional sabe quais são suas habilidades, suas dificuldades, seus limites, ou seja, em que ponto tem maior facilidade e em qual precisa investir mais.”
Para nós, a harmonia do profissional com a sua carreira e com o mundo depende ainda da busca pela informação. “O bom profissional precisa acompanhar jornais, revistas, sites com informações de qualidade, estar sintonizado com nomes de referência nas redes sociais. Além disso, ler bons livros, ver bons filmes, manter a bagagem cultural sempre aguçada."
Boa Sorte!!!
site: www.unionholdings.com.br email: vagner@unionholdings.com.br
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